Принт версія
 
архів

Події

  • 16.02.2009

    "БЕРЕЖЛИВЕ ВИРОБНИЦТВО" ПРОТИ КРИЗИ На початку лютого Корпоративний університет провів бізнес-симуляцію для керівників Копрового цеху ЧерМК ВАТ "Сєвєрсталь".

  • 30.01.2009

    ІМПОРТ КУЛЬТУРИ TOYOTA ЯК МІФ І ПОМИЛКА Впровадження теорії успішне тоді, коли її культура і філософія вдало накладаються на місцеву культуру і філософію компанії. Я хочу розглянути точки, де збіг неможливий і де воно реальне в наших соцiо-культурних умовах.


Композитор Иван Карбиц Автомобили Lamborghini

Теорія обмежень

Теорія обмежень (Theory of Constraints, ТОС) – розроблена фізиком Еліяху Голдраттом на початку 1980-х універсальна філософія управління складними системами, яка дозволяє підвищити ефективність роботи компанії майже без додаткових інвестицій і розширення штату. Головна думка – розгляд організації як цілісної системи, в якій є елементи, що визначають її кінцеві можливості. Ці елементи називаються обмеженнями. Системний підхід Теорії обмежень дозволяє їх виявити і через управління ними досягнути швидких і стійких результатів.
Визначення обмежень.

Будь-яка компанія створена не лише для того, щоб існувати, але і для того, щоб реалізувати головну мету. Під час роботи відбувається взаємодія різних взаємозв'язаних елементів, результат роботи кожного з яких робить вплив на інші елементи і, зрештою, на досягнення мети компанії. Виходить, що перш ніж поліпшити результат діяльності компанії, необхідно чітко визначити її мету, а потім знайти слабкі ланки і перешкоди, своєрідні «вузькі місця» процесу (Bottle neck) в термінології Теорії обмежень, які заважають досягненню головної мети, обмежуючи компанію. Під час поліпшення будь-якого процесу необхідно знайти ці обмеження і управляти системою, знаходячи способи їх розширення – це дозволяє концентруватися на найважливіших моментах підвищення ефективності системи, рухаючись у напрямі мети.

Рецепт простий, але на цьому все не закінчується – недостатньо провести разові заходи щодо усунення обмежень. Як тільки вузьке місце перестане бути найслабкішою ланкою, замість нього з'явиться якесь інше, тому для систематичного підвищення ефективності системи потрібні комплексні підходи до роботи.

П'ять кроків по усуненню обмежень. 

Теоретично обмеження можуть знаходитися в будь-якій функціональній зоні компанії, але найчастіше починати доцільно з виробництва – і обмеження краще видно, і ефект від їх усунення можна відчути.

Крок 1 - Знайти обмеження системи.

Спершу виявляються небажані явища (симптоми проблем) в роботі виробництва. Далі будується карта операційного потоку. На неї наноситься послідовність операцій від постачання сировини до випуску готового продукту і оцінюється продуктивність кожного етапу. Виявляється ланка з найнижчою пропускною спроможністю, що обмежує можливості всього виробничого процесу. Правда, є інший ефективний спосіб пошуку обмежень – вийти в цех і постежити. Обмеження можна розпізнати по найбільшій кількості проблем, авралів і значному об'єму незавершеної роботи. Іншими словами, обмеження в більшості випадків - сама проблемна ділянка.

Крок 2 - Вирішити, як максимально використовувати обмеження системи.

Просто кажучи, необхідно збільшити пропускну спроможність обмеження. Наприклад, звільнити «вузьке місце» від виконання дій, які можна виконувати на інших ділянках або переглянути технологічний процес з позиції зниження навантаження на цю ділянку. Обов'язковим заходом повинно стати підвищення ефективності використання часу роботи проблемної ділянки – він гарантовано має бути завантажений роботою і захищений від простоїв. Адже втрата робочого часу в «вузькому місці» позначає непоправну втрату продуктивності всієї системи.

Крок 3 - Підпорядкувати цьому рішенню роботу всіх останніх елементів.

Черговість запуску партій деталей в роботу, розміри цих партій, а також ритм їх подачі визначається саме потребами обмеження – ця ділянка повинна виконувати лише ту роботу, яка необхідна зараз для виконання замовлень клієнтів. Недопустима ситуація, коли ділянка, позначена як обмеження, працює на склад, виготовляючи продукцію на потім – продуктивність всієї системи втрачається зараз. Також для обмеження доцільно створити страховий запас, забезпечивши йому резерв роботи і застрахувавши від можливих проблем на попередніх стадіях виробництва.

Крок 4 - Розвинути (розшити) обмеження системи.

Тут прийнятні всі способи і методи. Можна застосувати екстенсивне нарощування виробничих потужностей – поставити поряд з наявним устаткуванням таке ж. І зайнятися систематичним підвищенням ефективності проблемних операцій, застосовуючи концепції Кайдзен і Бережливого виробництва, планомірно позбавляючись від втрат. А також продовжувати оптимізувати технологію і систему планування виробництва, перерозподіляючи роботи в системі таким чином, щоб знизити навантаження на «вузьке місце».

Крок 5 - Якщо в результаті попереднього кроку обмеження усунене (і), повернутися до кроку 1. 

Це хороший момент – обмеження, розвитком якого всі були зайняті, перестало створювати проблеми. Головне не розслаблятися, а запустити процес заново і шукати нове обмеження, постійно піднімаючи виробничу систему на новий рівень. І тут є другий хороший момент – це робитиме досвідчена команда, що володіє методологією і упевнена в своїх можливостях.

Обмеженнями справа не обмежується

Відповідно Голдратту компанії, як соціальні системи, не так вже відрізняються від природних фізичних систем, тому Теорія обмежень використовує поширений в точних науках метод причинно-наслідкових зв'язків для того, щоб зрозуміти і поліпшити системи будь-якого типа, включаючи організації. Будь-яку організацію можна представити у вигляді ланцюжка процесів, де кожна наступна ланка споживає продукцію попереднього, будучи взаємозалежною системою. Проте ця система володіє рядом особливостей:

1.  Всі ланки виробничого ланцюжка мають різну продуктивність і прагнення завантажити кожну ланку на 100% потужностей, намагаючись підвищити локальну продуктивність, лише збільшує об'єми незавершеної роботи для ланок з меншою продуктивністю, зв'язуючи оборотні кошти і погіршуючи фінансові показники. ТОС рекомендує синхронізувати режим роботи всього виробничого ланцюжка, а загальний ритм повинно задавати «вузьке місце».

2. Результативність роботи всієї системи визначається продуктивністю «вузького місця» - обмеження системи, а втрати продуктивності у «вузькому місці» є втратами ефективності всієї системи. Рекомендація тут однозначна – «вузьке місце» потрібно захищати від втрат продуктивності.

3. Запаси – це втрати, особливо запаси готової продукції, зробленої на склад, можливо цю продукцію ніколи не куплять.  Зниження запасів в системі забезпечується прорахованим запуском матеріалів у виробництво лише в тих кількостях, які необхідні для роботи системи.

Ефективне управління виробничою системою

Ефективно управляти виробничою системою можна за допомогою механізму  DBR - Drum, buffer, rope (барабан, буфер, мотузка). Механізм DBR дозволяє спланувати і збалансувати роботу всієї виробничої системи відповідно до можливостей обмеження (ланки з найменшою пропускною спроможністю).

Обмеження виконує роль «барабана» - його графік задає ритм роботи всього виробничого процесу. Для гарантованого забезпечення «вузького місця» роботою і безперервності потоку в цілому використовується «буфер» запасів, який створюється запуском матеріалів у виробництво з деяким встановленим випередженням графіка. Це дозволяє створити резерви в ключових місцях виробничого процесу, достатні для підтримки безперебійності потоку в разі збоїв в роботі різних операцій. «Мотузка» дозволяє пов'язати «барабан» з графіком запуску сировини і матеріалів у виробництво. Це виключає скупчення зайвих запасів незавершеного виробництва і забезпечує оптимальну тривалість виробничого циклу підприємства.  Використання DBR дозволяє створити і реалізувати виробничий графік, що забезпечує високий рівень стійкості виробничого процесу до збоїв, і в той же час, дозволяє максимально вигідно використовувати можливості підприємства.

Як показує практика багатьох компаній, використання принципів Теорії обмежень дозволяє істотно знизити запаси незавершеного виробництва, скоротити виробничий цикл, збільшити продуктивність системи і кардинально підвищити міру своєчасності і повноти виконання замовлень.

 
Rambler's Top100