Принт версия
 

Композитор Иван Карбиц Автомобили Lamborghini
04.09.2008

ЕДИНОВРЕМЕННЫЙ РЫВОК: КОНЦЕПЦИЯ ПРОРЫВА

Экспертное мнение в журнале Генеральный Директор, сентябрь 2008г.

Тема перемен, эффективного «прорыва» достаточно популярна в бизнес-кругах. Опыт успешных взлетов показывает — в деле улучшения работы предприятия важен единовременный рывок — резкий старт, способный за короткий период раскрыть внутренний потенциал компании. Неизменными составляющими рецепта успеха остаются применение известных концепций и создание команды «улучшителей» 

Методы повышения эффективности
Новомодные тренинги прославляют популярные западные теории и концепции в области совершенствования бизнес-процессов. Все они основываются на разных подходах, но направлены на создание постоянно улучшающихся производственных систем и повышение эффективности с позиции реализации прежде всего внутреннего потенциала компании, и только затем — инвестиций, в том числе — в технологии.

Формирование новой культуры, ориентированной на постоянный рост, помогает стимулировать анализ существующих проблем и постоянную выработку предложений, что приводит к непрерывному улучшению процесса.

Все теории хороши, но самобытный отечественный менталитет диктует желание получить все и непременно сразу. Отсутствие скорых и очевидных результатов расхолаживает как руководителя, так и команду.

Применение идеологии «Кайдзен», которая предполагает методичное, постепенное и долгосрочное совершенствование отдельных элементов, может дать видимый эффект, но лишь спустя определенное время после начала внедрения.
Методика «Шесть сигм» также не в полной мере подходит для славянского типа людей — ограничение полета фантазии постоянными измерениями вводит нашего человека в настроения, полярно противоположные прогрессивным.
Как показывает практика, эффективность Теории ограничений, которая делает акцент на авторитарных решениях руководителя, на отечественных просторах тоже условна.

Принципы рывка
Для достижения прорыва, эксперты рекомендуют комбинировать применение лучшего мирового опыта в сфере совершенствования производства, рассматривая все методы как единый процесс.

«Эти подходы в проектах повышения эффективности производства мы называем «прорывом». Они позволяют изменять сознание персонала, привносят экономическое видение, умение вырабатывать и внедрять предложения, гарантирующие наибольший экономический эффект при минимальных затратах на внедрение, — рассказывает директор по реализации проектов  компании СТR Group Вячеслав Гончаров. — Максимальную эффективность от преобразований в компании обеспечит индивидуальная производственная система, созданная с использованием наиболее подходящих инструментов, выбранных на основе анализа всех представленных концепций, и адаптированная для нужд конкретной компании».

От идеологии «Кайдзен» (Kaizen) можно взять философию корпоративной культуры и управленческих решений, стимулирующих сотрудников постоянно предлагать улучшения.
Принципы программы «ТОП» вовлекают сотрудников в структурированный процесс выработки и внедрения предложений.
Методика «Бережливого производства» (Lean production) может быть полезна набором инструментов для повышения результативности, анализом действий с точки зрения создания ценности, выявлением скрытых потерь производства и ориентацией на сокращение времени выполнения заказа.
Теория ограничений (Theory of Constraints, ТОС) позволит выявить нужные рычаги повышения эффективности, концентрируя ресурсы для устранения ограничений, которые мешают компании полностью реализовывать ее потенциал.
Использование «Шести сигм» (Six Sigma) способно дать статистические инструменты для получения необходимого уровня качества.

«Достичь успеха можно лишь при комплексном подходе, соответствующем специфике предприятия. Если применять только одну из перечисленных концепций в процессе, направленном на единовременный рывок, компания обязательно ощутит нехватку и станет искать или изобретать недостающие элементы, замедлив процесс преобразований. Намного эффективнее сразу начать с создания собственной системы, максимально адаптированной к нуждам конкретного предприятия, обращаясь к наиболее полезным инструментам известных концепций, как к необходимым пазлам», — комментирует Вячеслав Гончаров.

Если предприятие нуждается в технологических новациях, решения о масштабном инвестировании в них следует принимать только после создания команды, нацеленной на рывок, минимизации факторов, снижающих эффективность, и выстраивания системы управления с детальной проработкой звеньев, требующих дальнейших усовершенствований.

Факторы ухудшения
Те, кто желает достичь успеха, всегда стараются быть на шаг впереди конкурентов. Наиболее важна в этом деле не быстрота охвата, а умение команды «видеть» — как в анекдоте про двух «покорителей» новых горизонтов бизнеса:
— Шеф, все пропало — здесь, в Африке, никто не ходит в обуви.
— Мой шеф, прекрасные перспективы — здесь все еще босиком.

Суметь увидеть в факторах, снижающих эффективность, перспективы и потенциал, — половина успеха, — утверждают практики. Единовременный рывок, который способен дать заметные результаты «здесь и сейчас», можно обеспечить, если обнаружить и ликвидировать негативные моменты — первопричину, за чем последует сокращение затрат, увеличение производительности и улучшение качества продукции.

Одним из основных факторов, снижающих эффективность, рассматриваемые концепции считают использование не в полной мере потенциала сотрудников и нежелание персонала проявлять инициативу, брать на себя ответственность.
В качестве примера «тормоза» прогресса также можно привести низкое качество товара — брак, выявленный внутри предприятия, и возвраты на доработку, которые увеличивают его потери.

«Когда «сверху» спускается допустимый процент брака, компания начинает работать на показатели. «Пороговый» процент фигурирует во всей отчетности для руководства, скрывая реальную картину потерь, которые в действительности гораздо выше. Приемлемый показатель на выходе обеспечивается, но вопрос в том, сколько при этом теряет компания», — комментирует Вячеслав Гончаров.

Ключевыми факторами, снижающими результативность производства, также выступают неэффективное использование оборудования, скрытые потери, длительное время выполнения заказов, неоправданно высокие затраты при изготовлении и необдуманные инвестиции. «Никакую проблему нельзя решить на том же уровне развития мысли, на котором мы ее создали», — говорил Альберт Эйнштейн. 

Рецепт команды
Даже самые грандиозные идеи, прописанные на бумаге и хорошо просчитанные, остаются нереализованными без хорошей команды.
Ведь никто лучше сотрудников предприятия не разбирается в собственном производстве, а значит, не может определить направление повышения его эффективности. Работа руководителя при этом заключается в организации старта инновационного процесса, обеспечивающего успешную реализацию проекта.

«В любом коллективе промышленной компании существует условное деление — оптимисты составляют 10 % — это креативные личности, способные «заразить» энергией и повести за собой остальных. Около 10 % скептиков, которые могут помешать осуществлению «прорыва». Основная часть — 80 % сотрудников, как правило, наблюдает за оптимистами и делает выводы. Какую позицию они займут в дальнейшем, решат результаты первого рывка», — делится опытом Вячеслав Гончаров.

Всем участникам «команды прорыва», по мнению психологов, должны быть присущи интенсивный темп деятельности, быстрое реагирование на изменение ситуации, стрессоустойчивость, готовность к напряженной работе, умение вдохновлять других, отстаивать свою точку зрения и преодолевать сопротивление окружающих, быть убедительными.

Таких людей вырывают из рутины, создают условия, продумывают атрибуты, символы команды, определенную стимулирующую субкультуру, что позволяет достигнуть реальных результатов. Успешная реализация проекта «прорыва» показывает потенциал компании, убеждает большую часть сотрудников и формирует основу для дальнейших улучшений.

Отличия традиционного ведения бизнеса и концепции «прорыва»

Характеристики

Традиционный подход

«Прорыв»

ЦельВыполнение показателейПостоянное улучшение
ПриоритетыОриентация на результатОриентация на незамедлительные процессы совершенствования и результат
Культура менеджментаМенеджмент занят решением текущих проблем, работой с показателямиМенеджмент предотвращает причины, которые вызывают трудности
Подход к решению проблемПри возникновении проблем ищут виновных с целью наказатьПри возникновении проблем все задаются вопросом «Как исправить ситуацию?»
Производство и продажиОбеспечивают собственные показателиВсе работают на общий результат
Роль руководителяНачальникНаставник
Отношение к персоналуСотрудники — одна из статей затратСотрудники влияют на эффективность результатов компании
Управленческая информацияДоступ закрытРазумные внутрикорпоративные коммуникации

Роль лидера
Команда не рождается по распоряжению, лишь росчерком пера — ее нужно создавать. Успех программы полностью зависит от степени решимости лидера идти до конца. Именно личность руководителя компании, его стиль управления определяет, какой будет команда и принесет ли ее деятельность результаты.

Успешная команда должна соответствовать лидеру, выбранной им стратегии достижения целей. В результате «прорыва» должны быть достигнуты конкретные цели — за определенный период времени предприятие должно оказаться в точке с заданными координатами. Поддержку топ-менеджмента команда должна чувствовать на всех этапах пути,— комментирует директор компании «Агентство психологии бизнеса» Елена Крамарева. 

Награда для героев
Не менее важный момент при создании «команды для прорыва» описан Джимом Коллинзом в его книге «От хорошего к великому» как «парадокс Стокдейла»: не терять веру в то, что вы победите и победить, несмотря ни на какие трудности. А еще —не бояться смотреть правде в глаза, какой бы жестокой она ни была.

Создание вдохновляющей атмосферы свободного обсуждения, генерирования нестандартных решений, мотивирование сложностью поставленных задач — основная составляющая мастерства лидера. Руководитель должен начать с выработки видения будущего, заставить членов команды открыто смотреть на реальные факты, оценить возможные последствия и выработать пути решения.

«Иногда участники проекта «прорыва», оглядываясь назад, удивляются своим достижениям. Они говорят об общей атмосфере «вдохновения», которая поддерживала их во время реализации проекта, об «озарении», которое посещало в разрешении сложных ситуаций. Это так называемые «эффекты группы», свидетельствующие о том, что «рецепт создания команды» был успешным», — обращает внимание Елена Крамарева.

Не менее важный момент — запланированные маленькие победы. Слона нельзя съесть целиком, но по кусочкам — вполне возможно. Команде, нацеленной на достижение единовременного рывка, будет не просто продержаться на одном дыхании. Временами вдохновение будет угасать. Именно на этом этапе необходимо празднование промежуточных побед, которое подымет боевой дух команды. 

Что делать с «улучшителями»
«На заключительном этапе участники проекта «прорыва» должны быть поощрены, «когда еще пот не высох на их лицах». Это правило, которое, к сожалению, часто игнорируют в компаниях, тем самым, теряя возможность в будущем собрать команду, либо же провоцируя уход обиженных сотрудников из организации. Оптимальный вариант, если система поощрения оговорена заранее и с ней все внутренне согласны. Если она осуществляется по итогам проделанной работы, то должна быть справедливой, то есть учитывать индивидуальный вклад каждого и его ожидания. Но празднование победы должно быть непременно коллективным торжеством. Именно оно войдет в историю компании и останется в памяти всех ее сотрудников», — резюмирует Елена Крамарева.

Когда отгремят последние фейерверки, стоит продумать дальнейшую судьбу костяка команды реформаторов. Если этих людей можно отнести к типу так называемых менеджеров «прорыва», то эксперты рекомендуют задействовать таких специалистов в других проектах или отпускать с благодарностью и хорошими рекомендациями, потому что «звезда» либо уйдет, либо угаснет в рутине.

В заключении отметим, что внедрение концепции «прорыва» в дальнейшем предполагает вовлечение в процесс всех сотрудников компании и подразумевает под собой несомненный переход предприятия на новый, более качественный уровень. При этом достигается комплексный эффект: оно работает более эффективно, сотрудники лояльны, вовлечены в процесс реализации проекта и хорошо мотивированы, что в целом открывает горизонты для покорения новых вершин, которые прежде казались недостижимыми. 

Вячеслав Гончаров, директор по реализации проектов компании СТR Group
«Использование отдельных инструментов известных концепций для создания собственной системы улучшений имеет неоспоримое преимущество перед «слепым» копированием одной из популярных концепций улучшения работы предприятия»

Елена Крамарева, директор компании «Агентство психологии бизнеса»
«Успешная команда должна соответствовать руководителю компании — выбранной им стратегии и индивидуальному стилю его деятельности. В результате «прорыва» должны быть достигнуты конкретные цели»

Автор: Анна Хрусталева

Источник: http://www.ctrgroup.com.ua/
Скачать в формате PDF >>

все статьи по этой теме

 
Rambler's Top100